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管理，把人情和事务分开

什么是管理？很多企业家可以不假思索地回答：“通过管人达到理事的目的，这就是管理！”。这不是个别人的观点，它可以代表很多管理者的想法：他们认为，管理的关键在于活生生的人，把人管好了，事情自然就管好了。通过“管人”达到“理事”的目的，用这种思想看管理，管理的重点就在“瓷片电容人”，而非“事”。“事”是可以通过把人“管好”了而达到的目的。既然管理的重点在“人”，那么“人”和机器、设备、厂房等有什么不同呢？最大的不同：人是有感情的动物！所以要管好人，必须得处理好人的情感，要做好人情化的管理。所以，我们中国企业，不论国企还是私企，都非常强调“人本管理”，事事要“人性化”、要“以人为本”……

人情化管理的“死结”

中国的传统历来非常强调“人情”、讲究“义气”，人情和义气是什么？就是感情的等价交换：你对我好，我对你更好，投桃报李，循环往复。“关羽守华容，义释曹孟德”，能成为千古佳话，就是这个原因。所以，“士为知己者死”“为朋友两肋插刀”、“滴水之恩当以涌泉相报”……成为中国人心目中为人处世的重要标准。

回到企业，将此标准应用到管理中会是一个什么局面呢？在管理者这边：他们大多数都是些人情化管理的“高手”，管理的风格也是“以情感人”——“我对他这么好，我这么信得过他，他应该会知恩图报、把事情做好”；在被管理者这边：“老板待我不薄，事情我的好好做，要不然中断服务程序还可以根据用户的需求自行添加实验方法和在单片机上运行的利用程序组成对不起他”…….上司的“投桃”和下属的“报李”，彼此的“情感交易”，成为维系双方“良好”关系的重要原因，也成为“把事情管好”的重要手段；

所以在很多企业，老板跟员工处得像“家人”一样：事情做错了，顶多给老板认过错，被老板骂一通；老板也像骂家里的小孩子一样，骂完就了事，该干啥还干啥；要是突然某段时间，老板不骂了，员工反而感到不习惯、觉得老板在“疏远”他、在“冷落”他，老板“不在意”他了…….这就是中国很多企业的人情式管理现状。

有人可能会说，“这样不是挺好的吗？人的关系处理好了，事情也做好了，人和事的问题都解决了，一箭双雕啊！”。

在商业组织中，这是一种看上去“很美”、“很和谐”，但实质是很脆弱、也十分荒谬的关系逻辑：企业本来是一个做事的场所，当企业中的人把“要不要做一个事、或者要不要尽心去做好一个事”，当成人际关系的“礼物”、当作对某人的“回报”的时候，人和事混在了一起，人和事一旦合二为一，事情的完成要靠感情去驱动麻面料，人事不分，管理中的各种问题就会出现。

首先，感情无法称量。感情的投入和得到的回报，往往不同人心里各有一杆秤，一旦称量得不一致，问题就会发生。其次，商业组织的矛盾无处不在，对得起“感情”，往往对不起“复合材料是由夹在陶瓷层之振冲器间的石墨烯互连电池制成的事情”。企业运作是一个分工协作的链条，各岗位各司其职，做好自己份内的事，企业最终的目标才能达成。在此过程中，部门和部门之间、岗位和岗位之间、上级和下级之间、个人和团体之间，往往与生俱来，存在着不可回避的矛盾和冲突：营销部门都希望交货期越短越好，这样可以更好地争取客户；生产部门则希望交期不要太紧，否则生产不好安排；上级都希望下级加班加点，早点把工作任务完工；下级则希望上级不要逼得那么紧，“我也是人，我也要休息、我也要生活啊”；组织管理需要越来越精细化，因为企业要有利润，钱要一点一点省出来，所以凡事都要讲规矩、按流程来办；个人则希望“自由”、希望“无拘无束”，不愿意液压部件有太多的流程、制度、规则来约束自己……一边是感情、一边是事情，同一个领导，面对这两件东西：照顾了感情，可能就顾不了事情；照顾了事情，可能又担心伤害了感情。

这就是很多领导既抓“人”又抓“事”所面临的两难境地。

因此，人和事必须分开管。领导来管人，契约来管事。